過去，我們的競爭對手可能只局限在國內的同行，而現在，由于關稅壁壘的消除，國外很多企業已涌入我們的市場。我曾經在《中外管理》雜志看到一篇張瑞敏的文章，提到“與狼共舞”，必須先練成狼。但是還有一個問題

，就是你能不能變成狼? 海爾可以，海爾現在就是狼，有可能是老虎，可能會吃掉國外的一些不太好的企業。但是我們的大多數企業，有沒有可能在很短的時間內把我們的管理、我們的制造、我們的效益提高到和發達國家水

平一樣?為此，今天我為大家介紹5s管理。5S管理方法起源于日本，風靡全世界。我們為什么要研究5s? 我們是在探討怎么比別人跑得快的方法，5S可以提高我們的管理水平，可以使我們的成本大幅下降，可以提高企業的核心

競爭力。

　　實施5S管理的目的是什么?

　　時代要求我們的企業。在激烈的競爭中具備強大的競爭力，而企業的競爭力其實來自于兩個方面：第一是品質，第二是成本。

　　日本的企業管理有一個極其重要的特點。就是使用最低成本指導產品生產，他們會把好的產品制造得非常便宜。我覺得目前中國管理水平的落后，比技術水平、產品水平落后的程度要大得多。因此我們要先從管理上來解

決問題。

　　很多企業做5s之所以失敗，最主要的原因就是大家不明白為什么要推5S。其實推動5S沒有別的，就是兩個目的：第一提高產品質量；第二降低成本。
　
　　日本的企業在20世紀50年代以后能夠迅速崛起有兩大法寶：第一個法寶就是品質圈活動(QCC)。讓全員參與來解決工商管理當中的問題，最終達到管理水平越來越高；第二個法寶就是5S。

　　5S代表整理、整頓、清潔、清掃和素養。前面4個s是手段。最后一個S是目的。養成員工認真規范的工作習慣。

　　我們通過做5S，可以達到這樣的目標：

　　*工廠整齊有序。使人的精神面貌煥然一新；

　　*實現員工的自主管理。大家知道人是管理方面最主要的因素。

　　通過5S的實施。將使人的素質得到迅速提升。使人能夠進行有效的自我管理。

　　談到自主管理，我們來輕松一下。聽一個老人、兒子和葡萄的故事。一個老人快死了。死之前立了一個遺囑。他說：”我的葡萄園下面埋有寶藏，三個兒子中，哪一個兒子先掘到寶藏。寶藏的所有權就歸誰。”每個兒子

都怕別的人掘寶藏，就每天都早早地去葡萄園。結果沒有一個人挖到寶藏。但是因為他們每天刨地，結果葡萄園碩果累累。他們終于明白了真正的寶藏是葡萄!如果老人臨死前讓他們天天除草、挖地。他們肯定會說太累了，他

們不會干這個事情。這就是管理的創意。一定要想辦法用創意來代替制度，創造一個讓大家自覺維持你的管理的氛圍。這就是所謂的自主管理。

　　*將設備維護在巔峰的狀態。

　　就是通常所說的TPM。要把設備保持在良好的狀態。但是設備怎么保持在良好的狀態呢7我告訴大家一個方法：TPM把設備的維護分為四個內容：日常維護、計劃維護、突發維護、維護預防。后面三個內容我們全明白，工廠

全都做，到一定的日期我們的設備就得大修。尤其是機床。說明書有規定，這些機器壞了，就有人去修。而做得最差的就是日常維護，但是它的效果是最大的。全面生產線的維護大家要參與。日常維護是由使用設備的人完成

的，第一清掃，第二潤滑。如果大家能做好日常維護。我保證設備故障率下降5％。而且也能保證生產安全。

　　 *提高產品質量。

　　混沌的現場極易發生把幾種東西混在一起。而做好5S。這種現象就不會發生。產品質量就會提高。

　　*現場改善。

　　大家會養成良好的改善習慣。5S的方法，將使我們的現場管理得到有效的提高。大家都知道我們去一家企業，前1 5分鐘的印象對我們是最重要的。我在南京時，到過一個制造玻璃的工廠。我第一次去工廠時。那里非常臟

亂。后來推動5S項目以后。一個韓國人去了那家工廠，韓國人繞著工廠參觀了一圈后，說了一句話：“你們工廠管理得非常好。特別有秩序、特別干凈，只要質量達到要求，將簽訂10年的合同。“當你的工廠特別有秩序、特

別干凈。顧客對你的信賴程度將提高：看到你的工廠工作步驟井井有條。大家工作態度非常嚴謹。員工士氣非常高漲。所有的物品整齊有序。他腦子里馬上就形成產品質量肯定是高的印象。如果工廠里亂七八糟，汽車到外亂

停。遍地都是煙頭廢紙。辦公室文件滿桌子都是。我們是無法做出高質量的產品的。

　　沒有5S會怎樣?——“多”的代價

　　我們知道一個混亂的現場，有三大特點：多、亂、臟。大家沒有統一的標準和好的習慣。下面我們就來分析”多”。“多”分成各種各樣的多。頭一樣就是東西多，東西多的結果就是管理成本高。還會掩蓋很多的問題。

　　東西多了。管理成本就高。沒有用的東西你也得管理。大家都知道倉庫的管理比較難，我去過一家企業。這家企業管理還不錯，老總讓我為他做現場診斷。當時，我發現倉庫有一個架子。上面有一大堆零件�？ㄉ厦鎸懥�

幾萬、幾千、幾百個品種的名稱。當時我就說：”我們現在就數。如果你的東西和卡上的登記對上了。我輸你10萬。如果對不上你輸我10萬。”他不敢賭，因為他的東西太多了，多了就沒法管理。實施管理最重要的不是制定

制度。而是要減少問題，想辦法減少物品才是根源。

　　東西多了。制造成本就上來了。系統反應的速度就下降了。所有的東西只有在動的過程當中、在流的過程當中才能產生價值。一旦停下來就沒有價值了，它就只是制造成本。我原先在豐田工廠工作。在我的工廠里面連設

備停5分鐘我都知道。為什么反應這么靈敏7因為我是零庫存。我做一個流一個。不做就不流，人已經沒有犯錯誤的條件，管理最好的境界就是不給人提供犯錯誤的機會。

　　我剛開始做管理工作時。天天救火。但是救火救了兩年。我的工作就沒有挑戰性了，天天沒有事，只是看看這兒還需要哪些改善，那兒還有哪些毛病。因為這時候所有的員工都明白自己到底要做什么，整個系統的反應速

度加快了。我們的管理成本就下降了。

　　東西多了，庫存成本就會提高。我曾經去過一家日資企業。這家企業總資產是1。8個億。大家知道他的庫存占了多少嗎7占了8000萬。很多工廠的倉庫面積比制造廠房的面積還要大。大家要想辦法減少庫存。否則你會在庫

存上消耗掉很大一塊成本。當時這家企業問我：怎么把庫存減 少4000萬？我說：“你什么都不用動。你就別買東西了。把那4000萬用完了再買。這就解決了。”

　　我問他為什么會有這么多產品，他告訴我說深圳有一個客戶，每月要2000臺產品。我很嚴厲地說：”你趕快停止繼續生產。把你這些做完的產品都發出去。然后再加班做。如果做了賣不出去就要倒霉了，因為它不符合邏

輯。”這些做完的產品。已占了4000萬的流動資金，再做下去就要貸款了。那個要貨的企業。購買能力一個月也就是200臺產品，他說要2000臺產品，一定是假的。因為他根本沒有這個能力。

　　買東西的人和賣東西的人的思維是不一樣的，買的人永遠想讓賣的人多做點，我什么時候買什么時候都有。這多安全；而賣的人永遠想你買多少我做多少。其實訂單是靠不住的，用戶通常會下很大的訂單。因為壓在倉庫

里的是你的錢。如果你按照他的訂單來做。就會造成庫存，產品到處都是。其實這根本不是用戶需要的，你應該判斷出來這是假象。

　　大量的庫存，將嚴重損害產品的品質。當你把所有產品放在一塊時，想把不良的產品挑出來是不可能的。

　　我們可以用5S的方法會解決這個問題。在生產過程中。我會要求作業的人員對產品一定要一個一個做，做完以后就驗。好了就流走，不好就停止生產。一個一個地制造。一個一個地檢查，一個一個地流動。這個時候我的

產品就會是零缺陷。

　　判定一個企業質量高低的方法有一個，就是看生產線的最后有沒有檢驗人員。生產線最后有檢驗人員，這樣的生產線生產出的產品，質量一定是壞的。沒有這樣設置的生產線產品質量一定是好的。為什么？很簡單的道理

。因為檢驗人員的存在。會導致制造人員的品質意識下降，他做的好與壞，不用仔細地驗。反正最后檢驗人員都挑出來。對檢驗人員產生依賴心理。

　　因為不良品質是制造人做出來的。不是驗出來的。因此從零缺陷的角度來看，自己做的東西自己一定要檢查。好的就流走。不好的時候把生產線停下來，把問題暴露出來。另外，從心理學的角度看。員工工作時，總是知

道后面有一個人看著他。告訴他這不對那不對。他心里煩不煩？一定煩。

　　談到這幾，大家稍微討論一下，誰有不同的意見發表?

　　問：是不是不需要檢驗人員，制造人員自己檢查就對了?

　　答：一個崗位需要存在的唯一標準，就是它能不能提高產品附加價值。檢驗不能帶來附加價值，此檢驗是沒用的。任何一個產品不會由于檢驗的次數多就多賣錢，所以應該沒有檢驗員。我們很多人馬上就會反對：如果沒

有檢驗，投訴會更多。為什么檢驗人員責任心那么強，一個一個地做?制造人員不會做?分析這個原因沒有?讓制造人員也具備檢驗人員的心理，制造人也會像檢驗人員一樣嚴格去檢驗，檢驗人員就不需要了。一定要用創意來代

替管理。
　　
　　檢驗的人要是把缺陷產品流走，檢驗的人就要被罰款；而制造人員的不良產品做出來，制造人員也要罰款，但他盡量不讓你發現；他們倆的心理是不同的�，F在你想一想，為什么制造人員會把不好的東西藏起來?就是因為

一旦讓人知道他就要被罰。所以，對做缺陷產品的員工，一定不能罰款，但是你要流出去就要罰你款，制造人員就會仔細地研究、仔細挑。

　　人多了。管理的費用也會增加。

　　幾乎所有的管理者都恨不得讓自己的人多，他覺得人多好干活。其實人多是特別大的問題。比如現場指導，本來不需要很多人，但偏偏就下來很多人。這些多余的人可能就坐在那歇著。還有的人就和干活的人聊天，最后

干活的人也不愿意干了：為什么我干活你休息7為什么你休息也拿工資。我干活也拿一樣的工資7這樣就破壞了企業的士氣，所以人多會制造很大的麻煩。

　　管理的內容多，也會造成很大的問題。

　　第一管理的成本太高。管理難度加大。管理的技能、水平也需要提高。而且員工的抵觸情緒會增加，執行的難度很大。管理本身也需要5S，沒有管理是管理最高的境界。

　　我還受了佛教的啟發。一次去靈隱寺會一個高人。他在大石頭上寫了一行字。給了我一種震撼力：”人到無求便成佛”�？催^以后。我突然悟出一個道理蕓蕓眾生都恨不得自己生活好一點。見廟燒香。見佛磕頭。求菩薩

保佑，其實無求也是求。無求是求的最高境界。管理的最高境界是不管理，每人自己管理自己。這時候管理就是另外一種水平。所以你就要用創意想辦法。找到不用管理也能管理起來的方法。管理的規則有很多。但我們的管

理目的。應該是讓作業員干活越來越簡單。越來越能提高質量。越來越方便。所有的管理者應該朝這個方面努力。而不是用管理規則給他們添麻煩。

　　理論上講。一個大企業應該比小企業賺錢更多，但是實際上不是這樣的。很多小的企業運行非常好。效益非常好。而很多大企業卻面臨著破產、倒閉。為什么會這樣？一個企業能不能賺到錢。能不能發展，能不能做得非

常好，其實和企業規模大小沒有任何關系。

　　規模不是問題，復雜才是真正的問題，它限制了企業的發展。因為復雜是需要代價的。復雜是需要管理成本的。但是非常遺憾地告訴大家。絕大多數的管理者喜歡復雜。老板每天都可能會讓各部門報表格，而做這些表會

花費很大的人力、物力、精力。

　　沒有“5S”會怎樣?------“亂”的代價

　　另外。有些企業生產管理很沒有秩序。所有人的工作隨心所欲，想怎么干就怎么干。這樣的混亂將嚴重導致你的效率低下。大家回去看看我們的員工作業。就會發現員工的作業隨心所欲。操作機器時，這一次可能是左手

把零件放進去。下一次可能就是右手這一次可能先加工這個尺寸，下一次可能先加工另外一個尺寸。這些人認為這沒有什么區別。其實這都是變異，變異操作肯定導致結果的變異。個結果是很多變異疊加起來的，因此必須解

決現場管理的混亂。

　　這是我在南京做的一個項目。我當時去的時候。制造現場是這樣的：一個生產玻璃的工廠。廠房有一個燈墻，其實它是一個檢查設備。生產的玻璃會從這里出來。燈光照在這個地方很亮。工人要發現產品的缺陷。比如1平

方米里面不能超過幾個氣泡。我一看已經有那么多燈不亮了。而且很亂，工作的人極其危險，再往后一步就會摔倒。而且玻璃一塊一塊自動切割。由人拿起來放在架子上。這個工作是異常危險的工作。如果玻璃破了。就會全

部倒過來插到工作人員的身上。在這種環境下工作的人肯定是沒有士氣的。把他放在一個隨時可能犧牲的環境。他們還有心思工作嗎7這肯定不是高效率的。

　　沒有“5S”會怎樣?------“臟”的代價

　　再就是現場的臟。生產現場的臟對產品品質會產生非常大的影響。很多制造工廠對環境要求異常嚴格，比如說電子行業，對現場塵土的含量要求非常高。還有做德芙Ij克力時。凡是員工身上帶金屬的東西都得摘下來。廠

家不會讓任何東西掉到巧克力里面。而且生產現場的臟也會影響人的士氣。一 個人在豬圈里面呆著，不可能有一個好的精神。

　　還是那個工廠，它是制造玻璃的，但奇怪的是。車間窗戶的玻璃反而全是破的。有的甚至根本沒有了玻璃。冬天的時候一刮風，塵土就會進來。非�？膳碌氖�。他們工廠不遠處有一家水泥工廠�？諝猱斨腥�是灰塵。這些

混著水泥的灰塵一旦進入工廠。就會進入還是液態的玻璃。這些液體不斷地在生產線流動的過程中凝固�；覊m就粘在這些玻璃上。結果每天做出大量的不良產品。不得不重新做。卻沒有人想到把窗戶修好。

　　當時。我給他們做第一次的培訓時，引起了他們工廠上上下下每一個人特別強烈的反響，他們積極地全身心地搞5S的實施。結果全廠就變了個模樣�，F在這個工廠已變得特別整潔、漂亮了。

　　如何具體理解5S管理?

　　面對企業生產管理的多、亂、臟現象。我們必須用5s的方法去解決。一旦開始推動5s的實施。就不能夠停下來，堅持下去最有效的辦法就是標準化，使員工有一個良好的習慣。其實5S最終的目標就是為了培養一個人良好

的工作習慣。這時候我們的管理就會變得非常的簡單。

　　下面我們來展開說一下5S。

　　*整理(SEIRI)。

　　整理就是把有用的東西和沒有用的東西分開，然后把沒有用的東西扔了。

　　那么，什么是有用的？“有用”要有一個標準。有一個限度這個東西它可能是半年以后才有用。那個東西是一個星期以后才有用。頻繁使用的要離你近。不經常使用的。干脆放在倉庫里。電工就要把電工工具放在身上。

扔東西要有一個技巧，就是需要穩、準、狠的紅牌作戰。要扔的，掛上紅牌。

　　*整頓(sEITO)。

　　整頓是把有用的東西放在應該放的地方，然后做好標識。

　　應該放的地方是說把東西放在使用最方便的地方。比如要把現場需要使用的工具全部都準備好：有些工具是不斷要使的，就要放在身 上：這個工具機器老需要使用。就放在機器上使用；修理的時候要推車，工具就放在推

車上。要根據使用工具的頻度和狀態。用不同的方法達到效率。減少找工具的時間。這是正確整頓的思路。任何工具箱不能鎖起來。必須放在那兒。大家會問：不鎖丟了怎么辦？丟和鎖不鎖沒有關系。為什么會丟7是因為有人

要拿。要解決的問題是怎么不讓人拿走。而不是怎么鎖。他想偷。鎖也沒有用。照樣可以拿走，哪一個小偷偷東西不是把鎖弄開后進去的？所以你要去解決怎么不讓他把東西拿走，用創意帶動理念，用思維代替鎖頭——讓這

些員工把工作服上的口袋全拆去了就可以了，他就沒有地方放偷來的工具了。

　　另外，生產現場要有標識，標識有兩種：一種是標識線。一種是標識牌。標識的目的是把物品準確定位。

　　標識線的確定有幾個方法。比如說桌子，有四條腿要定位。很多企業是畫一個范圍。我一定是在桌子腿上放一個方塊，出了這四方塊不行。嚴格訂立起來。一次。有人到我們廠參觀，他們指著操場上一個個圓圈問：“謝

經理。那是干什么用的？…’那是站的地方，一人要站一個圈里。做早操整齊。”

　　標識牌一定要標明東西的名稱、品種、數量，定量。定品、定位。這樣誰都知道這里面放的是什么東西。便于整頓。

　　*清掃(sEISO)。

　　清掃就是把工作場所打掃干凈，防止污染源。

　　整理是因為多。整頓是因為亂。而清掃是因為臟。

　　清掃有兩種方法：一種是杜絕法，不讓現場產生污染源一種是收集法。

　　比如：我的工廠里。雖然每一個機器里面都有接油的油盤，但一旦油盤里有油。我就將杜絕法和收集法一起用。
　　
　　清掃必須要用心做。不是簡單的掃地。擦桌子，特別要注意角落里的臟東西�？床灰姷呐K東西。
　　
　　問題就像冰山，機器的故障是由于在設計。制造、運輸、安裝。調試的時候。就發生了好多小缺陷，這些小缺陷得不到及時調制，就不斷發展成了大缺陷。大缺陷會導致設備停止使用。要想設備不壞，最好的辦法就是不

要讓小缺陷構成大缺陷。通過清掃不斷把小問題解決好。預防問題的成本大致只相當于事情發生以后再改正成本的1／10。所以平時清掃時，一發現小問題。就要及時解決。大問題出不來，成本就下來了。所以清掃是用心做的

，不是用手做的。

　　*清潔(sEIKETSU)。

　　要保持前面3個s的成果，持續改進。把前面3個s做好�，F場已經有很好的環境。一定要全員參與把環境保持住。有的工廠怎么保持？有專門的人給他掃地。那就壞了，不是他自己掃他不會珍惜。所以。每一個人都要有責

任區，每一個人參與5s的維護。比如每天下班之前給他提供5分鐘的時間做5S。幾點到幾點去清掃。從哪清掃……把清潔程序標準化。

　　前面三個s是動作。而清潔是一個結果。其實大家知道，很多情況下維持比改善要難得多。開始做5S這很容易，一聲號令。萬馬奔騰。大家該掃掃，該擦擦。但是能維持多長時間？

　　*素養(sHITSUKE)。

　　素養是說要培養大家良好的習慣。

　　用完東西放在原來的地方。下回就能找到。我們天天這么教育孩子，但是在工廠里面不是這個狀態，用完就擱那兒了，沒有良好的習慣。這種習慣的養成。將使你的工廠變成另外一個狀態。而通過不斷整理、整頓，清掃

、清潔的程序化，大家就會養成良好的習慣。人人按照規則來做事。規則只要一制定，任何一個人都必須嚴格遵守，否則規則將失去意義。當一個破壞規則的人出現以后，沒有給他處罰。連續的破壞規則現象就會出現……

　　人的言談舉止也會表現他的素養。我到豐田的時候，～到工廠。老師教給我一天必須問300次”你好”，不夠就不準回去，而且還得大聲說。得使勁練。天天練。一個月問夠了就及格了。他培養了一個人的禮貌習慣。日本

人早上坐巴士。所有人都不認識。但是一上車就是“大家早上好”。這就是習慣。員工的言談舉止往往代表一個企業的形象。
　　
　　如何有效推進5S的實施?

　　那么。如何有效地推進5S的實施呢？

　　*要成立一個專門的組織機構。這個機構里面必須有企業的高級主管，最好是總經理。

　　*要擬定推進的目標和計劃。任何事情都要有目標，目標越清楚，越容易實現。目標是我們在各個階段所檢查的依據。要設定目標的具體值。工作就比較容易開展。

　　*要宣傳教育，營造氛圍。運用所有的宣傳形式。如媒體、報紙、會議、征文、廣告牌等等，進行宣傳、培訓，提高大家對這個活動的認識，創造一個良好的氛圍吸引大家參與。培訓主要是提高大家的能力和意識。

　　*要建立一個示范區。你的推進能力是有限的。不可能在整個公司都開展推進工作。先在一個士氣高漲的區域做一個試點推動。推動就會取得經驗，而且給大家展示一個好樣板。然后再實施下一步，把這個活動制度化。

　　要在整個公司進行推廣。讓大家來這個示范區參觀，知道我們要達到什么樣的目的。達到什么狀態。大家一看，確實做完以后非常好，別的區域就會跟著做。為什么？因為做5S成功會帶來巨大的好處。每個人工作環境都

改變，每個人的工作都會比原來輕松。效率都會提高。所以大家就會積極參與。

　　*要建立有效的激勵機制，鼓勵大家參與。因為做一件事得不到什么回報。他就不做了。一個是物質獎勵，一個是精神獎勵�，F在，我們一些企業最大的缺點，是過分強調物質獎勵的作用。而實際上，精神獎勵比物質獎勵

要有效得多。比如：我們通常讓改善效果比較好的團隊，讓他們到前面來，跟我一起做匯報，我是組長。我在這兒講。我們組員站在那兒。講完以后，總經理給他們發優勝紅旗、獎金，他們就倍受鼓舞，所有的人非常有成就

感。我們還把他們的成果發布在公司的刊物上面。

　　結論：

　　推進5S管理的效果是：

　　第一，我們的過程簡單化；

　　第二，我們的管理將變成可視化，管理一定要想辦法看見；

　　第三，我們的管理是高效的，簡單化、可視化、高效化。是我們推進5S的收獲。