近十幾年來，TPM管理做為企業管理領域一個很熱門的話題，得到了眾多企業的青睞。但很多企業在實施過程中，有的不是實施不動，就是無法長效保持而導致最終失敗。對于這種情況，有的管理人員會問：“如果說歐美的經驗中國企業無法采用也就罷了，可為什么同樣的東西在日韓企業里用的那么好，大家都是同樣的文化類型，我們和別人到底差在哪里呢？”然而從大范圍來看，中國和日韓是同處東方傳統文化下的，但具體到企業層面上，我們的中小企業又存在著很多與日韓企業截然不同的國情和特點，而這些正是導致先進的管理模式和工具無法在中國企業有效實施的重要因素�？偨Y來說，這種獨特性（包括差距）體現在以下幾個方面：

一、企業領導人認識有偏差

　　總所周知，市場比現場重要，但是不是可以不管現場只要市場就行了呢？答案當然是否定的。在企業中，經營和管理是相符相承的，我們可以形象的把二者的關系比喻成連通器，如果想讓一頭高，必須要另一頭也高上去。市場規模的擴大必須要先提高基礎管理水平。企業必須提高自身的生產管理水平，推行5S現場管理和精益生產，并在企業的內部管理上下工夫，才能跟得上市場的步伐。企業應當未雨綢繆，老總要首先認識到管理水平提高的重要性，市場管理兩手都要抓，并且在企業推行新管理工具的時候站在最前列，以最大的熱情給執行者以最大的支持，并且要始終保持對改進的熱情。

二、國內企業員工素質參差不齊

　　中國的中小企業里，工人隊伍中民工占了很大的比例，技術工人相對較少，這和日本等發達國家的工人比例有很大的區別。很多企業的生產工人學歷90%以上在高中以下，在這樣的企業里，員工對企業的認同感和歸屬感不強，對先進管理工具的認識水平、理解能力和執行能力會比較差，自然對推行TPM行成了巨大的阻力甚至反作用力。同樣，在企業中，中層管理人員很大比例是部門的業務精英，他們或者管理實踐不足，或者不具備專業的理論水平，有些也得不到企業提供的相應的培訓。管理人員的素質差異在國內外企業里體現得更明顯，根據2003年的調查數據，外國企業里的中層管理人員掌握并經常使用的管理工具在十一項，而中國的企業里，平均只有兩項。

三、中國企業員工流動速度快

　　在中日企業的對比中，在企業外部影響力方面有一個非常重要和明顯的區別，就是人力資源市場對企業的影響程度。對于日本企業，人力資源市場的供需情況對他們來說影響顯得微乎其微，因為日本企業推行“年功序列制”，員工崇尚的是對企業從一而終，除非企業倒閉或裁員；而在中國，現在連國有企業的員工也無法保證“鐵飯碗”了，員工不存在對企業從一而終的客觀條件，同時中國人力資源市場的供需總量是非常巨大的，這就意味著員工很容易受到外部更優厚條件的誘惑而跳槽，企業一旦對某個員工不滿意也能非常迅速的找到替代者。

　　對比上述三種情況，日本企業的員工穩定性是非常大的，尤其在執行層和操作層上，因為員工考慮到主要的晉升從自己身邊開始，而且外部沒有適合跳槽的環境，執行層和操作層是TPM實施的主體。如果這些員工對TPM為何物尚不關心，或沒有足夠的時間和精力去在實踐中獲取經驗并提高，企業實施TPM就是奢談。